2009年公司成立提效小組，有力的推動提效系列方案的執行落地。進入2010年，公司將提效小組的職能定位進行全面升級，轉變工作模式，確保新的提效目標的實現。2010年公司的工作方向是“關注執行，強化制衡”，沒有檢查力，就沒有執行力。提效小組職能的發揮，決定著提效的成敗，可謂責任重大。今天讓我們走近提效小組成員之一藺金柱，看一看提效小組是如何工作的。
藺金柱，技術中心負責人，更是提效小組成員之一。他說，提效小組的任務是通過六大職能部門，制訂目標，評價目標，進行事前預測和事中控制，進一步提升公司的管理水平。他深知，作為提效小組成員之一，特別是負責生產過程的監督，責任重大。他的方法就是把公司賦予的職能由粗線條轉為細線條，把工作量化，細化，明確責任主體，做到有章可循。
里里外外的壓力很大，但必須堅持
藺工,三陽公司的一道特色菜，所以必須有獨特之處，監督和檢查，看似簡單實則不然，要堅持下來更難。藺工說，公司賦予的職責，必須不折不扣的去做，工作上，確實有很大的壓力，有很多苦衷，但必須堅持，標準不能降低，強度不能降低。經過一年多的運作，回頭看看，還是比較有成績感的。公司給自己一個平臺，就要在這個平臺上發揮自己的才能，壓力是給自我價值實現的一種體現，高壓成就人。
2010年，提效小組地位再次提升，確定目標，評價目標，由事后評價處置轉移到事前預測事中控制和評價處置上來，技術中心作為生產系統監督部門，責任更加重大。“制訂目標，加強過程控制，檢查并不是揭短，看笑話，我們的目的是揭管理的短板，只有把問題曝光了，改正速度才會加快。對個人而言，自身成長快，對公司而言，把問題在萌芽狀態處理掉，避免不合格品流入市場，減少索賠，增加利潤”，藺工如是說。
以身作則，雷厲風行
人，都有本位主義，都不想被人改變，而技術中心的職責就是努力改變別人。說到這里，藺工有自己的想法，他說，首先，做為雙層職能的自己，困難還是相當大的，必須有自己獨到之處才能說服他人，為此，不論做什么工作，做為主要負責人，必須以身作則，公平、公開、公正的對待任何人，自己制訂的規則，自己嚴格執行，不要給別人留下任何的把柄。其次，加強車間系統監督技術中心力度，每月的工作情況都要公示張貼，每周六主動和生產系統交流溝通，有什么意見和建議直接提出，并就相應問題進行探討協商，使監督部門與執行部門達到合協，進而實現公司的各項目標。
雷厲風行是藺工的另一獨特風景，當問到藺工時，人們都說他工作狠，可是工作不狠，效果就很難快速實現，當發現重大問題時，一拖再拖，效果會大打折扣，影響力降低了很多，任何人在利益面前總會顯示其脆弱性，不疼不癢的，人都會麻木的，所以，不疼不癢不如快刀斬亂麻效果會更直接。
后勤服務部門亟待提速，杜絕不作為
談到后勤管理部門，藺工說，“從2009年開始，提效已在公司范圍內展開，回頭看看，生產一線有了很大成果，痛苦來自比較，在思想意識和落地執行方面，后勤服務部門需要提速，否則就會與公司的方向嚴重背離。后勤部門主管要切實領會公司的決策，思想決定行動，杜絕不作為。監督管理部門，在公司管理中一定發揮出真正的作用，要做有價值的工作，出現問題發現問題并不是監管部門的主要職責，解決問題并促進公司整體管理水平的提升才是己任”
正確理解提效小組的全新職能定位
2009年提效小組的職能并沒有得到充分的發揮，工作基本上處于事后的分析與通報，缺乏對過程的預防和控制，沒有對各主體的提效結果進行有效地評價和處置。為此，2010年公司對提效小組重新定位，對其作用和職能進行全面升級，其作用由事后通報變為事前預防、事中控制和事后處置。其工作模式是在過程中主動工作，定性決策。六大監督部門（技術中心、品管部、計劃部、貿管部、體系部、財務部）的監督職能在提效小組的統一領導下發揮行使。
所謂定性決策就是提效小組六大監管主體開展監督管理工作，各主體制定目標，評判產生問題的性質，判別是管理問題還是技術問題，是低級問題還是難度大的問題，是管理者問題還是被管理者的問題，是新問題還是老問題，最后給出評價處置。比如：技術中心給各車間制訂用棉指標，對于完不成的情況，技術中心就給完不成的結果確定性質，進行處置，并要求責任主體拿出具體措施予以解決。對此，藺工說，“技術中心在執行機物料定額時，各車間主任對公司的決策理解得非常透徹，都能夠接受，但有的車間主任本位主義太強，不能夠領會公司的決策，總會找各種借口，不是想法去解決而是找各種理由，技術中心將會與各主任繼續溝通，想辦法讓車間主任接受。對于各輪班主任，對提效理解不到位，嚴重阻礙了提效工作，必須加強溝通與交流，只有從內心真實接
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