順勢發展風險小
2010年中國棉紡織行業迎來了難得的好年景，行業發展可謂“如日中天”，運行不僅全面超越金融危機前的水平，部分指標還創出了歷史最好水平。
多年未有過的大好形勢固然與市場環境有關，但更重要的是行業、企業在轉變發展方式、調整產業結構方面又取得了新的進展。和大多數棉紡織企業一樣， 三陽紡織有限公司2010年也交出了亮麗的成績單。對此， 三陽紡織有限公司總經理徐建民的感受是“幸福”。這種幸福感不僅來源于公司獲得了很好的效益，還因為2010年企業利用大好形勢帶來的有利時機，充分挖掘資源，充分利用現有設備最大產能，通過少量的投資，把低效資產挖掘出來。通過挖潛增效， 三陽紡織增加效益接近7000萬元。因為市場形勢好，2010年生產規模又擴大了10萬錠。通過對有潛質的資產的深入挖掘，使資源利用率進一步提高。徐建民表示，企業在處于困境的時候，沒有時間沒有精力去進行提升，而在順境的時候這樣去發展，風險就會小。
為了最大化發揮前紡進口設備產能，尤其是進口精梳機的產能及質量優勢，公司將2號車間的前紡設備統一調整到4號車間，在騰出廠房空地以及原有的廠房空地上增加細紗緊密紡和自動絡筒的產能。公司僅用很少的投資就實現了8.5萬錠緊密紡產能的擴張，既充分發揮了硬件資源優勢，又降低了單位投資成本和產品的單位成本。
考驗來自通脹和勞動力
對于2011年的發展形勢，徐建民用“山雨欲來風滿樓”來形容。最大的風來自通貨膨脹。為了控制通脹，采取差別化利率、提高存款準備金率和加息成為必然，這將給紡織企業帶來非常大的壓力和挑戰。徐建民認為，此時資金鏈安全最重要。紡織企業中，中小型企業比較多，承受風險的能力較弱。對棉紡織企業來講，原材料價格在大幅度上漲，成本壓力很大，而流通效益緊縮，勢必會影響整個消費需求。在內外受壓的情況下，資金的問題對每家棉紡織企業都是一個考驗。
第二個考驗是勞動力的流動。眾所周知，紡織是勞動密集型產業，用人多，工作環境相對較差。徐建民認為，一方面，勞動力短缺現象確實存在。另一方面，出生于上世紀80年代和90年代的年輕人，他們的就業觀念發生了變化，與70年代和60年代出生的人就業觀念是不一樣的。在產業密集區比較多的地區，紡織企業或者是機械加工企業、電子企業很多的時候，年輕人往往不愿意來紡織企業。
對棉紡織企業來說，保證產品質量的一個前提就是操作人員穩定。要留住人，一個重要方面是靠企業文化。但企業文化需要長期的積淀才能形成，而對很多中小型企業特別是新企業來說，由于建設周期比較短，還沒有形成固有的一套無形的文化，要留住人很大程度上就要靠提高員工待遇。目前， 三陽紡織也面臨著留住人才的問題。2010年公司人均工資提高了20%，除了5項社會保險之外人均月工資達到2400元，在本地區達到較高水平。企業這樣做的目的就是要盡量降低人員的流動率。徐建民認為，如何合理控制勞動力的流動是值得思考的一個問題。
企業管理重視營銷和差異化
2011年從企業管理來講，徐建民認為兩方面非常重要。第一是差異，第二是營銷。
三陽公司從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。徐建民認為，差異包括創造，包括理念和制度的創新，要對傳統觀念和做法進行挑戰。“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業效果，思維變化快，企業才會走得更遠”。從2009年“主動改革、關注執行”，到2010年“關注執行、強化制衡”，再到2011年“提升標準、嚴肅流程”，公司都是根據上一年度存在的問題，提出下一年的方向和要求，現在的短板就是明天的重點。針對2009年公司執行力不強的短板， 2010年公司定位于執行年，通過“量化、細化、強化”真正實現了公司各項方案措施的執行落地，原來的執行力短板慢慢變長了，但這同時又暴露出了新的短板——標準低和流程不嚴格。針對新的問題，公司提出了2011年“提升標準、嚴肅流程”的工作方向，要求各層級管理負責人聚焦目標、聚焦團隊、聚焦持續、聚焦細節。
營銷方面，徐建民認為傳統的營銷方式應該進行調整，應將渠道建設提到一定高度。三陽公司今年將著重于合作鏈的協作聯盟建設，把供應鏈、協作生產鏈和客戶的分銷鏈，根據公司的目標客戶進行對接，實現匹配。營銷的重點是關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值。徐建民認為，應該把三個鏈條的各個環節以各項聯
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